Hoja de ruta para el éxito de los proyectos de productividad comercial

De manera sintética podemos representar una posible hoja de ruta con los elementos que hay que tomar en cuenta para que un proyecto de productividad comercial llegue a buen fin y mantenga vivo su impacto a lo largo del tiempo.

Nuestra forma de trabajar con nuestros clientes consiste en estar cerca de ellos, acompañándoles en la implantación progresiva de nuestras soluciones en función de sus necesidades de negocio.

 

A modo de visión global, a continuación, nombraremos algunos de los temas más relevantes que hay que abordar.

  • definir los objetivos estratégicos del proyecto

  • definir la estructura de usuarios y apoyos organizativos: quién debe participar, liderazgo, recomendaciones

  • definir el Modelo Comercial (banca empresas, banca privada, gestores remotos, retail, agencial)

  • identificar los procesos y las herramientas comerciales que apoyarán la ejecución del modelo comercial definido

  • identificar las acciones de gestión del cambio y realizar un plan de comunicación

  • definir la estrategia de despliegue y un plan comercial de corto plazo asociado al lanzamiento

  • generar el material de soporte de la formación y una excelente formación presencial con coaching adicional

  • asegurar que tenemos los indicadores que nos permitan conocer la salud del proyecto para saber cómo seguirlo y dónde mejorar

  • construir un plan comercial director que calendarice todas las acciones que se han comentado previamente

 

Diagnóstico / assessment comercial 

Como primer elemento para poder acometer un proyecto de optimización comercial de manera profesional, es necesario abordar un proyecto de diagnóstico o assessment comercial que permita tener muy claro “dónde estamos” y “dónde queremos estar”. 

Es necesario conocer la cultura de la institución, el estilo directivo en el área comercial (con mayor o menor reactividad / proactividad, exigencia, sacrificio,…), las tipologías de oficinas que tiene la entidad (tamaño, antigüedad,…), el tipo de negocio que queremos hacer sobre nuestros clientes (relacional, transaccional), los medios disponibles (objetivos, incentivos, herramientas, indicadores,…), la capacidad de cambio y liderazgo de los mandos intermedios (típicamente D. de Zona) y un largo etcétera de factores que influyen en cuál es la sistemática más adecuada y posible según la situación de la Institución. 

El diagnóstico finaliza con un conjunto de conclusiones y recomendaciones recogidas como una posible hoja de ruta de iniciativas de transformación comercial y digital. En la misma se indica qué se debe cubrir (el alcance de los proyectos), con qué prioridad abordar los diferentes proyectos, con qué medios, en qué plazos y con qué presupuesto.

 

Definición del “Modelo de Sistemática Comercial” 

En sentido amplio hablamos realmente de 3 sistemáticas.:


  • Sistemática comercial. Las personas que venden deben hacerlo siguiendo unas líneas maestras y con un estilo y unas pautas corporativas. Trata fundamentalmente de incorporar las mejores prácticas en aspectos como 1/ la planificación de la actividad comercial individual, así como las 2/ acciones de preventa, 3/ venta y 4/ posventa tanto sobre clientes (carterizados) como sobre no-clientes (también carterizados).

  • Sistemática directiva. Las personas del área comercial que dirigen equipos comerciales deben hacerlo siguiendo unas líneas maestras y con un estilo y unas pautas corporativas. Trata fundamentalmente de incorporar las mejores prácticas en aspectos como la 1/ planificación de equipos, 2/ el seguimiento y 3/ el desarrollo comercial (cuestiones distintas, pero a la vez complementarias).

  • También hablamos de la “Sistemática a nivel de los Servicios Centrales”. Es esencial sistematizar cómo generar oportunidades (campañas, alarmas, …) y su priorización, cómo poner objetivos e incentivos, cómo montar carteras, definir qué es “un buen cliente”, construir segmentos o generar propuestas de valor, identificar los indicadores KPIs de la salud comercial, etc. 

 

Transformación digital y herramientas comerciales

Por un lado , se hace necesario “aterrizar” en herramientas comerciales la sistemática institucional. Se deben analizar 1/ qué herramientas están disponibles actualmente para utilizarlas en la medida de lo posible y 2/ qué se debe construir como elementos nuevos.

En el ámbito de las agendas comerciales y CRM, hemos identificado cerca de 50 módulos funcionales en lo que se conoce como un “CRM de sector financiero” que van desde lo más básico (ficha de cliente, gestión de alarmas, o agenda comercial) hasta lo más sofisticado (sales advisor, cartera de no-clientes o indicadores KPIs). Sólo una parte de ellos tendrá sentido en función de la Sistemática Comercial que finalmente decida adoptar la Institución.

Por otro lado, hablamos también de desplegar un conjunto variado de iniciativas de transformación digital que potencien y exploten las soluciones tecnológicas existentes y que nos ayuden a alcanzar mejoras en la productividad y la eficiencia comercial, así como en la satisfacción de los clientes con las entidades financieras que les dan servicio.

  • Gestores remotos: La nueva situación de negocio sugiere replantear la forma en que se trabaja en la Red y en Servicios Centrales desde el punto de vista comercial y adaptarla a las necesidades, demandas y tendencias del mercado y los Clientes.

  • Journeys digitales: hoy en día existe toda una sistemática de negocio digital que recoge oportunidades comerciales que surgen en el mundo digital, las analiza y las incorpora al modelo relacional. La manera óptima de abordar estas interacciones es implementar Journeys digitales que conducen un workflow de interacciones con el cliente donde se va recogiendo información en una secuencia temporal de pasos que permite avanzar la relación con el cliente. Por ejemplo, un cliente que accede desde una página web y solicita información de un préstamo.

  • Gestores comerciales en movilidad, requiere de un replanteamiento de una serie de áreas de trabajo para atender con agilidad las necesidades de los clientes in situ.

    • Modelo comercial

    • Sistemática comercial

    • Ecosistema de herramientas

    • Soporte a la operativa (contratación online, simulaciones online/offline, firma digital, …)

En cualquier caso, es importante diferenciar entender que en todos estos proyectos tienen dos componentes: por una parte, el análisis funcional (“qué debe hacer exactamente cada módulo funcional incluyendo aspectos gráficos y de navegación”) y por otra parte la construcción y pruebas de las aplicaciones , cuestiones ya ligadas plenamente al área de tecnología y sistemas.

 

Gestión del cambio 

Entendemos que esta parte es absolutamente imprescindible para cerrar el círculo y conseguir el éxito en los proyectos de transformación comercial y digital. En este punto se hace necesario plantear algunas cuestiones como: 

  • Cambios organizativos que faciliten una mejor implementación y soporte a estas iniciativas

  • Posibles cambios en el sistema de objetivos e incentivos, políticas de premio y castigo

  • Plan formal de comunicación (“evangelización”) impulsado desde la DG

  • Formación y coaching

  • Definir la estrategia de despliegue (roll out, pilotos, voluntarios, ...) e incluir un plan comercial de corto plazo (p.ej. “plan redescubre a tu cliente”)

  • Definir la estrategia de seguimiento del proyecto y tener indicadores que permitan decidir “cuánto de bien o de mal lo estamos haciendo”