Motores comerciales

El despliegue de nuevos canales y la proliferación de fuentes de información, el desarrollo de técnicas y metodologías de minería de datos e inteligencia de negocio más precisas y la evolución de las herramientas de CRM y Agendas Comerciales permiten hoy en día materializar y poner a disposición de la red una cantidad óptima (ligada a objetivos y desviaciones) de Acciones Comerciales con visión cliente, más precisas y eficaces de cara a optimizar sus tasas de conversión.

 

 

Sin embargo, la capacidad de la red es limitada y no es capaz de gestionar adecuadamente todas las acciones detectadas (creciente inflación en el volumen de actividades propuestas). En este sentido, es de vital importancia desarrollar sistemas de apoyo que permitan identificar y discriminar lo importante de lo accesorio y priorizar la actividad de la red en función de los intereses estratégicos de la entidad.

Los motores comerciales permiten generar de formar priorizada el número óptimo de acciones comerciales que cada tipo de gestor puede gestionar según su perfil, conocimiento y tipología de oficina y canal.

De modo general, la consultoría de income trata de dar respuesta a algunas de las cuestiones clave que afectan a la generación, priorización y distribución de oportunidades a la red comercial.

 

 

Generación

  • ¿De qué tipos tienen que ser las acciones comerciales? ¿Cuál es un mix óptimo?

  • ¿Qué fuentes de generación deberíamos ya eliminar del modelo? ¿Qué otras nuevas fuentes deberíamos incorporar?

  • ¿Generamos suficientes acciones comerciales para la red comercial?

  • ¿Generamos suficientes acciones comerciales para todos los clientes o sólo para un conjunto reducido?

  • ¿Quién puede generar esas acciones comerciales? ¿Todas / algunas tienen objetivos?

Priorización

  • ¿Cuáles son los criterios para priorizar? ¿Por tipología, importancia, urgencia, según los objetivos …?

  • ¿Se desea en algunos casos una implicación de la red en el proceso de priorización de clientes ideales para cierta acción?

  • ¿Cada cuánto calculamos prioridades comerciales? ¿todas las semanas, todos los días? ¿Cómo tomamos en cuenta las ya planificadas por la red?

Distribución

  • ¿Cómo dosificamos y repartimos las acciones comerciales?

  • ¿Las de clientes no carterizados sin empleado favorito llegan directamente a gestores o bien al director que reparte juego? ¿En alguna proporción?

  • ¿Cuáles son las métricas de mínimos y ritmos según el perfil y la carga comercial del empleado / oficina? ¿Cuál es la segmentación de oficinas?

  • ¿Cada cuánto se distribuyen acciones comerciales? ¿Semanal, diario, de una vez?

  • ¿Cómo conectar la distribución de tareas con el “cierre automático”?

 

Por último, en las dos últimas etapas del Modelo de Acciones Comerciales (ejecución en CRM y seguimiento y retroalimentación con KPIs) no se puede hablar formalmente de motores, estando soportadas respectivamente cada una de estas fases por herramientas específicas diferentes, pero que son imprescindibles para garantizar la productividad y eficiencia comercial.

La etapa de ejecución está soportada por las herramientas de CRM propiamente entendidas, mientras que la etapa de seguimiento está respaldada por cuadros de mando (Balance Scorecard) comerciales, seguimiento de objetivos y con indicadores (KPIs) de Salud Comercial.

 

Clasificación de los motores

Los motores se clasifican según su funcionalidad:

Generación ¿Cuáles?

El Modelo de Acciones Comerciales comienza con el proceso de generación de dichas acciones comerciales, donde el Motor de Generación (realmente los N motores u orígenes de acciones) es el responsable de la generación de acciones comerciales mediante el uso de diferentes técnicas, que pueden ser originadas por:

  • Herramientas de Business Intelligence:

    • Campañas

    • Microcampañas

    • Minería de datos y modelos de propensión (compra, fuga,…)

    • Web y Social Analytics, BigData, etc.

  • Reglas de negocio para el tratamiento de:

    • Sistema de alarmas

    • Sistema de Avisos y Eventos

  • Customer journeys y CX

  • Acciones manuales de la Red (vencimientos, oportunidades, etc.)

Los motores generan una parte importante de la actividad de la Red. Hablamos de “acciones automáticas” que deberán ser complementadas (según el modelo comercial) por “acciones manuales” que la propia Red deberá proponer en base a su experiencia y otras herramientas comerciales a su alcance (“mi cartera de no clientes”, “KPIs en negativo”, …).

Priorización (¿Por dónde empiezo?)

Permite facilitar el foco comercial de la Red. Su relevancia es extraordinaria ya que hace que la Red tenga claro qué personas (clientes y no clientes) son más importantes a gestionar.

Por tanto, se trata de priorizar no solo acciones comerciales, sino también contactos comerciales a través de un refundido de acciones por persona, facilitando una visión más eficiente de la gestión comercial.

El principal problema a resolver por el Motor de Priorización es determinar en qué Clientes debe la Red Comercial poner el foco. Posteriormente, a través de otro motor (el de Distribución), comprar levitra, el foco pasará a ser decidir cuántos. Además, el motor de priorización no va a impactar sobre el número de acciones que se asignarán a cada Cliente, sino que simplemente las ordenará.

Desde un punto de vista técnico, supongamos que se generan, por ejemplo, 2 MM de acciones comerciales sobre 700k clientes afectados, con una media de 3 acciones por Cliente. La pregunta a responder, entonces, sería: ¿Cómo rankeamos la prioridad de contacto? ¿A qué lista van los Clientes?

Ejemplos ilustrativos de casuísticas a las que el motor de priorización da respuesta:

  • Las IPFs de más de 300k deben pasar a prioridad “muy alta” cuando solo quedan 3 días para su vencimiento, y afectan además a Clientes del segmento X.

  • La alarma de traspaso de Plan de Pensiones, si no tenemos su importe, debe ser de prioridad absoluta si afecta a Clientes del segmento de rentas altas, así como a aquellos con valor igual a “A” (alto).

  • En los clientes con experiencia de cliente negativa detectada, aumentar la prioridad de la campaña X, que lleva actualmente el producto con las mejores condiciones de financiación o inversión.

  • Las acciones que generen más retorno económico para la entidad deben ser más prioritarias.

  • En los clientes con seguro de hogar que hayan tenido una buena experiencia de Cliente en el último mes (ej.: gestión de un siniestro), subirle la prioridad para venderles el seguro de vida.

  • El journey Z debe tener más prioridad cuando afecta a un Cliente del segmento joven.

  • Aunque el banco va bien globalmente en el objetivo de margen, se acelera la “O” de aquellas oficinas que no hayan llegado al 75% de ese objetivo.

Distribución comercial (¿a quién y cuántas?)

Otro importante problema a resolver es que en ocasiones se genera o se propone una gran cantidad de posible actividad comercial a la Red desde Servicios Centrales pero dicha carga de trabajo no está optimizada según el tipo de Gestor, su tiempo disponible, el tipo de Clientes que lleva o incluso sus objetivos comerciales.

Por motor de distribución entendemos el conjunto de algoritmos y reglas de negocio que permiten asignar acciones y contactos con personas a los diferentes canales de distribución determinando el Cuándo y el Cuánto y a Quién.

Lo más importante de un motor de distribución es el cuánto, es decir, el cuadre entre capacidad y carga comercial además de que las acciones asignadas sean adecuadas al perfil que las debe tratar.

Para canales atendidos el output es un conjunto limitado de oportunidades comerciales priorizadas y refundidas. Sin embargo, para canales desatendidos (ej.: cajero automático) el output es una única oferta o acción en el momento del contacto.

El motor de distribución tiene en general los siguientes objetivos clave:

  • Asignar las acciones priorizadas a canales atendidos y desatendidos ¿Qué canal atiende qué acciones? (preferencias digitales del cliente, facilidad de ejecución, complejidad del producto, …). Dentro de los canales atendidos se tomarán en cuenta todas las reglas de carterización.

  • Dosificar la gran cantidad de posible actividad comercial que se baja a la Red (y resto de canales) que se genera desde SSCC. Distribuir aquella cantidad de acciones comerciales coherentes con la capacidad comercial de cada empleado.

  • Optimizar las actividades propuestas a cada perfil comercial. Cada comercial debe resolver tareas coherentes con el tipo de productos que sus conocimientos le permiten asegurar.

 

Sales Advisor

 

 

Se trata de un conjunto de algoritmos, indicadores y reglas de negocio que permiten establecer al Gestor un plan de acción comercial para el cumplimiento de sus objetivos. Está conectado con el Modelo de Objetivación de la entidad y toma en cuenta la sistemática comercial desplegada en la Red, en una visión de coaching-asistido.

 

 

 

 

Ante la pregunta de por qué implantar un Sales Advisor, podemos enumerar algunas respuestas:

  • La prioridad es el Cumplimiento de Objetivos

  • Complementa el Modelo de sistemática Comercial

  • Permite valorar la adecuación e idoneidad de los objetivos

  • Permite cuantificar los esfuerzos necesarios

  • Permite cualificar los esfuerzos necesarios

  • Permite establecer Planes de Acción realistas ante desviaciones en el cumplimiento de objetivos

  • Hace eficiente el proceso de targeting de Clientes

Gráficamente, el Sales Advisor combina información de un conjunto de fuentes, la procesa y ofrece un resultado cuantificable en clientes y ritmo comercial necesarios para alcanzar los objetivos propuestos.